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2013年5月19日

如何做上Coach的生意?



 Coach可以稱得上是過去10多年來世界上成長最快的精品公司。因為,CEO Lew Frankfort具備時尚業界優秀CEO應有的三大要素。

作為PE,我們會在被投資者身上考察和尋找三個要素。要找的人既是一個產品的創新者,也是一個有企業家精神的人,此外,他還得具備成為一名CEO的潛質,缺一不可。

首先,產品創新,就要尋找的是給世界帶來什麼的創新,重要的不是它當前的產品是什麼,而是它將來的產品是什麼(例如UniqloHeatech)。此外,就是創新的生意模式。怎樣才算創新Business Model?就是能找到正確的問題去解決一些舊有的問題。

2000年時,Coach在全球員工僅3371人,而今Coach的員工已高達16000人。Coach人力資源部的頭是一個英國女人。她說,幾年前Coach找她來最重要的目的,就是要她開始規劃,當2013Coach營業額預計將成長到50億美元時,組織該如何因應這樣的成長?那時候員工預計將有16000名,組織應該怎麼運作與溝通?


就跟所有公司的成功一樣,先有人才,又有彈性與效率,就能成大事。Coach當然也不例外。Coach儘管在短短十幾年內,從小型企業邁向大型企業邁進,但運作仍維持像小公司一樣,從CEO、設計總監、到各事業單位最高負責人幾乎個個都做好長時間,LewCoach服務29年,ReedCoach服務17年了,所以,Coach的人獵頭公司是很難郁得到手。

Lew Frankfort所謂的It’s a blend of logic and magic,也就是Coach成功的開關,他幾乎開啟了Coach所有的第一次,比如從他開始製作第一本Catalog、從他開始開直營店、從他開始把市場移到日本,也是他帶Coach走向國際。直到現在,Lew仍參與所有業務討論,主動和各單位會面,並盡可能每週到店面一趟,並非只坐在辦公室,等著主管送報告給他。     

或許正因為大部分高管,幾乎都從2000年上市前一起跟著Lew打天下,同甘共苦走過來,一起打拚起這個大事業,產生了一種革命情感,彼此感情好,良性競爭,溝通很容易。

Coach的貨同做日本仔的貨一樣咁奄尖,目前 Coach 的生產代工廠共有 50 家,散布在15個國家,其中有 2/3 在大陸。常會有人很好奇問有必要需要這麼多代工廠嗎?很多工廠不大都集中在幾家代工嗎?好似富士康咁,然而 Coach 的包包很複雜,平均一個包包要 45 種零件,並且手工要很細。以前 Coach 的皮包幾乎是只用2種皮製造,牛皮及羊皮,現在的包包完全皮製的只剩 30%,其他大都是混合不同紡織布、皮、帆布等材料,因為如此,擺脫過去完全皮製品的厚重感,變得輕快也更時尚,2002Coach 關掉最後一家直營工廠後,完全走向生產外包模式,當初 coach 決定外包的只要原因是爲了降低成本,並擴大生產的彈性,然而在外包後的品質竟然沒有預期中的會下降,反而提升,也因為成本下降,而大幅的提升毛利。


Coach Merchandiser幾乎每天在全世界跑來跑去,為的就是要揾料,只要是設計師開出條件,他們就必須到全世界去找材料,然而隨著 Coach 每年賣出的包包愈來愈多,採購原料的困難度也愈來愈高。



Coach的大中華區總裁維特Thibault Villet也是個奇人,他2007-2012Coach Greater China打拼了五年,立下戰功,當年也是因為Coach的合作文化,忍痛放棄工作了10年的Loreal,也因為他的每一步,也將代表時尚業每一個Mega Trend明天講佢。(未完)

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