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2013年6月19日

如何令伙記死心塌地跟你之二?


Starbucks CEO Howard Schultz說過:「為錢創業,那是很膚淺的目標,這些創業者往往不會取得成功。一個創業者最大的成功,是使人們可以分享他的理念和價值觀。我相信一家公司要實現真正可持續的發展,一定要在利益追求和社會責任方面找到平衡。」

我看我過去用過的人裡面,真正能幹的人很少說我的水準高,我怎麼樣,凡是直接就說我的水準很高的人,最後來看,沒有一個是人才,因為他都滿足了嘛。

5.    選人標準:又紅又專
紅,指人品好,專,指他的業務好。其實這個是兩方面的,其實任何一個團隊,你在周圍找人,都是能找到合適的人的,又紅又專的人都是能找到的。紅,我想稍微有一點經驗的人,其實他的人品早期還是能看出來的,專,其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置,卻不授權給他,那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上,還要授權給他,然後就培養他。跟你3年你就已經很清楚了,紅的問題自然解決了。

6.    對伙記充分授權
讓最瞭解情況的人有決策權。充分授權不光是為了這一點,另外一點,充分授權的公司工作效率會提高,一個企業在人數不變的情況下,作出的貢獻更高。一個人幹幾個人的活,他又有權力,又拿兩個人工資,所以他也開心,效率又高。


7.    要允許伙記犯錯
用人,他可能是70分,我可能是90分,我授權的時候,我就要忍受這個20分的差距。必須忍受,我也能忍受。交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼笨實了。

8.    多引進戰術人才,少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多,如果一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起吹水,誇誇其談,齋講唔做。制定戰略的人是誰呢?就是公司CEO,他定的。然後他負責到處打聽消息,開拓知識面,如去讀書,今天跑這個經濟學家去聽,明天跑那個企業家去交流,然後身邊再安排幾個顧問或高層人員,進行培養。水準不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見、摸不著的,沒辦法證實的。而戰術問題是,你做得出來就是做得出,你做不出來就是不會做。





9.    只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裡面呢,這個傳統就經常說,我沒有功還有勞。所以你要把這句話明確地提出來,我只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之後,這樣企業的效率自然就會高。

10.  做不到不要了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習,喜歡大話,尤其是下級對上級大話,也有上級對下級大話。在這樣的氣氛下,這個企業的上下級之間就沒有信任,不信任,時間長了必然會是這樣。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來,作為口號來提,每次下級跟上級拍胸脯的時候,報下個月我要完成多少Target的時候,他會慎重,我們情願他少報一點,但是你報了多少就一定要完成。所以這樣,一個公司下對上,上對下,一旦這個氛圍建立好之後,這個氛圍也是很健康的。




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