如何令伙記死心塌地跟你之二？

Starbucks CEO Howard Schultz說過：「為錢創業，那是很膚淺的目標，這些創業者往往不會取得成功。一個創業者最大的成功，是使人們可以分享他的理念和價值觀。我相信一家公司要實現真正可持續的發展，一定要在利益追求和社會責任方面找到平衡。」

我看我過去用過的人裡面，真正能幹的人很少說我的水準高，我怎麼樣，凡是直接就說我的水準很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。

5.    選人標準：又紅又專
紅，指人品好，專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的，專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

6.    對伙記充分授權
讓最瞭解情況的人有決策權。充分授權不光是為了這一點，另外一點，充分授權的公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

7.    要允許伙記犯錯
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼笨實了。

8.    多引進戰術人才，少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起吹水，誇誇其談，齋講唔做。制定戰略的人是誰呢?就是公司CEO，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面，如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流，然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。水準不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9.    只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裡面呢，這個傳統就經常說，我沒有功還有勞。所以你要把這句話明確地提出來，我只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。

10.  做不到不要講，講了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡講大話，尤其是下級對上級講大話，也有上級對下級講大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少Target的時候，他會慎重，我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的。