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2014年1月1日

從Zara談到中國內需品牌之死穴

大部份中國女裝零售的自創品牌,都以一對温州姐妹1999年創辦的Orchirly歐時力作為標竿及假想敵。而在可見的目前及未來,最有能力挑戰Orchirly這類地頭蟲的洋槍,一定是代表歐洲勢力的Zara

人們真正開始關注Zara是在2001年,Zara的母公司Inditex將其26%的股份公開發售,發行當天的認購額就超過了發行量的26倍,僅此一項就為公司募得資金21億歐元。那時,Zara的銷售額佔據了公司總銷售額公司的80%Inditex股票能銷售得如此火爆,能如此地受投資者的青睞,這些主要還是得益於Zara,它除了有比其競爭對手更好的盈利水平外,更重要的是其經營模式的可持續性。

作為Inditex公司的旗艦品牌,Zara創始於1975年,目前,Zara已在全球50個國家擁有1000多家分店,並且每年都以70家左右的速度增長。儘管Zara品牌的連鎖店只占到Inditex公司所有分店數的三分之一,但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。

Zara帶給我們很多「謎團」,她不靠亷價勞工、不靠中國制造、由設計師開始畫公仔起計到成品出貨只需12天。與其它同業相比,Zara 每一款服裝的數量都非常少,賣完就算,從不補貨,但是每週不停地有新貨,不停地去貨,貨品大部份都是空運到每個國家的門市,品牌亦從不造廣告宣傳。

這完全是顛覆我們傳統的思維,然而,國內近年己有許多ZaraA貨,但只是抄襲到她的外觀及形神,她過去40年成功的生意模式,又如何給予我們有意進軍中國內需市場的讀者參考呢?

首先談一談什麼叫時裝的產業鏈、有人叫做供應鏈。整條產業鏈可以分成7大環節,我們中國企業是以製造為主,是產業鏈中7大環節中的一個,也是最低端的一環。除了製造之外,還有6大流通環節,包括產品設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。6大物流加上1個製造。我們以一件Polo衫為例,出廠價為US$ 5-6美元,美國本土零售價US$79.90產業鏈之中最低端的一環交給中國,因為中國有亷價勞工,價值最高的6大部份保留在歐美本土,定價權由客戶决定。若要加錢,客戶馬上可抽單去孟加拉或越南等這些亷價的國家。Zara老闆Amancio Ortega而言,廉價勞工一點也不重要,因為他根本不用考慮勞動成本。Zara的產品80% 歐洲製造,歐洲的人力成本有多貴,這豈非很矛盾?

Zara第一個優勢,就是通過產業鏈的高效整合,大幅降低了成本,產業鏈之中,由17全部自己做。這樣,勞動成本根本就不重要了。這就是為什麼它們根本不理中國的廉價勞動力,因為根本不用考慮。

舉個實例,Zara廣為人知的市場定位就是Fast Fashion。倒底有幾Fast?大部份香港及中國服裝業的倉儲時間一般為6-9個月,國際名牌一般可到120天,而Zara最快時只有短短的7天,一般為12天。為什麼它們的產品特別便宜?請大家想一想,如果我需要180天才能把我製造好的衣服賣出去的話,一件衣服就要在倉庫裡放180天,假設一件衣服每天的倉儲成本是一元的話,我就要花180元來存儲這件衣服。如果只需要12天呢?那麼一件衣服的倉儲成本就從180元下降到12元,這樣你已經縮減了168元的倉庫成本,很明顯,倉儲成本非常低,而降低倉儲成本也就意味著更低的成本、更快速的時裝新品。那還需要考慮勞動成本嗎?

大部份服裝製造及零售業是走傳統路線,搜集資料、設計、大量生產、全球配送,需時大約90天,這兩三個月的時間,足夠讓Zara賣了許多「轉」的貨。因此,只有掌控的整條產業鏈,極度壓縮之後,你能夠做到Zara的水準。

這是什麼意思?我以Zara和廣東的企業Orchirly進行一下對比。我們廣東的服裝企業要走完的整條產業鏈,從產品設計開始一直到賣出去,你知道需要多少時間嗎?平均180天。Zara是幾天?它把從產品設計一直到零售為止的整條產業鏈壓縮成12天。我們中國企業需要180天,Zara12天,另一個瑞典的時裝品牌H&M需時21天。

Zara的設計師有260多人,沒有名牌設計師,平均年齡20多歲,設計的總部設於西班牙的小鎮。他們的工作就是坐飛機穿梭於各種時裝發佈會上,前往巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找靈感。他們還會出入各種時尚場所,把獲得的最新的服裝時尚信息迅速反饋回總部,然後馬上會有專業團隊分類別、款式及風格進行改版設計,重新組合成Zara自己全新的產品主題系列。舉個例子:往往最新一季的Dior新裝剛剛在巴黎T台上亮相,兩周後,香港、北京、上海的時尚男女就能夠在Zara的店裡發現Dior最新款式的影子,而價格可能連Dior1/10都不到。每年Zara要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款,但Ortega並沒有因此放棄,因為利潤要比罰款高得多。

通常,流行時裝品牌一年推出的是2,0004,000款,對於像GapUniqlo,這樣注重基本款設計的品牌來說,這個數字可能更小。Zara每年要推出1萬多款新產,這些新產品是從它的設計團隊每年超過4萬款的設計中選出來的。龐大的新款數量,是為了迎合更短的產品生命周期。Zara的設計師設計一件衣服一般需時5分鐘。那麼5分鐘設計出來的東西,怎能確保12天能夠送出去?這就要看公司的經營管理水平,要壓縮到12天或以下其實真係非常困難。

在時裝界,庫存就像是食品,會很快變質,Zara所做的一切就是來減少反應時間。那麼,這些Fast fashion是如何在設計上滿足快速與時尚這一看起來有些矛盾的市場要求呢?
據我所知,Ortega盯矚設計師千萬不要創新,為什麼呢?因為只有放棄創新,產品才會時尚。那麼具體又如何呢?Ortega會吩咐設計師放棄創新,做市場的快速反應者(Quick Response)。又再舉個例子,Zara做了100件衫,前天賣了12件、昨天賣了6件、今天賣了7件,然後Zara就會通知設計師根據下面兩大原則設計衣服:

第一,根據12件到6件到7件找到共通性,例如,全部都是深色系列,請跟著這個趨勢變化走。(此招黎智英坐鎮佐丹奴時亦運用過,但Giordano是款少量大的成衣(Garment)Zara係款多量少的時裝(Fashion),本質上有所唔同)

第二,根據趨勢變化再作修改。例如:賣12件的時候是4粒鈕、到6件的時候是3粒鈕、到7件時係2粒鈕,那麼新款就集中推1粒鈕。

12天後,市場上嘅需求就會由深色系列嘅4粒鈕,3粒鈕,2粒鈕再到1粒鈕,那麼產品「剛剛好」推出市面,因此你就特別時尚。

那中國的設計師呢?我們的Designer通常看起來很像設計師,打扮得很帥、可是設計一件衣服、一個系列可能要半年三個月,D設計硬係買唔落手,這就是中國目前的水平,因為並沒有人告訴他們應該如何做。

那麼何謂叫做「款多量少」,什麼叫做「款少量多」呢?
Zara嘅「款多量少」完全不是我們想到的所謂「款多量少」,他追求的完全違反了我們書本所學嘅規模經濟Economy of Scale Zara追求的是「規模不經濟」,因為只有「規模不經濟」才有創造力。所以,喜歡搞規模經濟的企業家一般都欠缺創造力。

Zara每年有12,000款以上的衣服,而且數量都非常少我又舉個例:如果有10位小姐要買衫,通常佢地身材比例是10%大碼、10%細碼、80%中碼,所以我地一款要做10, 其中1件大碼、1件細碼、8件中碼。Amancio Ortega如何做?他做 1件大碼、1件細碼、2件中碼,而並非 8件中碼,這就叫「款多量少」。

8女仕都要買中碼,但係衣服得兩件,這6位會如何?那當然是無貨!她們心中的挫敗感, 會促使她們下個星期再來,一見中碼馬上購買,Zara在上海係星期一同星期四入貨,北京係星期二同星期五入貨,大家可留意一下,只有該兩日才有中碼衫。正因為呢種「規模不經濟」富創造力的策略,令到全球消費者像毒癮般,平均每年跑入去奉獻13次,「唔買都睇吓」,令Zara遠遠拋離對手。

當我們去LVBVChanel,每星期的貨都係一樣,每季都是一樣,你去了一次就不想去第二次,去咗二次第三次就入了米蘭站,這說明為何 Zara老闆 Ortega身家係多過 LVMH老闆Bernard Arnault(Amancio Ortega: 250億歐元 vs Bernard185億美元)

Zara代表的Fast Fashion,把整條產業鏈做到無懈可擊,6大流通環節,包括產品設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售環環緊扣,歐洲人的DNA和他們的成功,和我們想像的完全不一樣,中國人是一個極度欠缺創造力、創意的民族,根本看不清問題的本質,一切抄襲、A貨只是抄到形神俱似,只是最表面的一層。
一般人以為只有降低勞動力成本才能降低產品成本,其實勞動力成本只佔整條供應鏈的2.5%,正因為如此,中國代表的世界工廠,過去、現在、未來都不會得到西方國家的尊重,人家只會將產業鏈最低端的部份交給中國。温家寶總理天天都在講要產業升級,騰籠換鳥,相信未來三十年相信都看不到,因為,中國人從來是欠缺創造力。再者,更不可能有世界級品牌誕生。

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