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2014年2月19日

我在Uniqlo做Sale屎,我有未來嗎?


我從學校出來就加入到Uniqlo,我在日本留學,是商學碩士,主攻金融和經濟。既然跟經商和經營有關,我想何不找一家企業去實踐一下,看看我的書本知識是不是能夠真正運用到現實當中去。非常碰巧的機會是碰到Fast Retailing在招聘店長,我想試一下,沒想到面試的時候是柳井正先生面試的。那是在1994年,當時Uniqlo還是一個很小的公司,銷售量可能還不到現在中國大陸市場銷售量的三分之一。我當時也不知道Fast RetailingUniqlo,甚至連企業的所在地山口縣都不知道在哪兒,因為我一直生活在東京。
我跑到山口去面試,見了老闆柳井正以後,受到了很大的衝擊。用我們的話說,他當時只是一個鄉鎮企業的小老闆,當年就在鄉下,青山綠水的。但在鄉下讓我看到竟然有這樣的企業,他所擁有的夢想是非常龐大的,他當時跟我講,不是說做好一個鄉鎮企業,他第一句就是要成為世界最大的企業、世界第一的企業,你們來協助我,或者你來協助我。
我覺得很奇怪。他問我,你十年以後做什麼?我說想做老闆。他也很奇怪,因為日本的終身雇傭制使得很多普通員工沒有做老闆的野心,只要在一家企業老老實實幹上三十年、四十年,這一輩子就獲得了保障。他聽我說要成為老闆,他很贊許,說你來,讓你有絕大的機會,這裡是讓你能夠成為老闆的企業。我當時也很純樸,覺得也是一個機遇,就來到了Uniqlo
我是從店員做起來的。很多人想像不到,一個碩士去做一個店員,天天去掃地、疊衣服有出息嗎?其實我本人也有過這樣的疑惑,我進了三個月以後,每天都在清掃和喊「歡迎光臨」,我也常常問自己:我有未來嗎?
那時候經常能見到柳井正,我覺得他這個人敢說敢當,非常直率,不會說留幾句,他所想到的話都會講出來。
我做店長做了半年,然後做店鋪運營做了一年左右的時間。但是我們那個年代是非常辛苦的,基礎是打得最扎實的,我今天跟員工們講,他們大吃一驚:現在優衣庫一個店鋪大概1000平米,擁有員工30人到40人,而我們當時500多平米的店鋪,普通正常的出勤人數是3個人。當時雖然沒有那麼多顧客,但是我的店鋪的預算也是100多萬一個月,這也不低,當時我們的價位比現在還要低一點,因為當時品牌還沒有做出來,而且賣場是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業務,我和員工說,我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快,我現在疊衣服肯定比你們疊得好,這就是基礎。
因為我們企業不斷壯大,有各種各樣新的業務產生,各種各樣的挑戰。我經歷過店鋪運營以後,很長一段時間在做海外供應鏈的打造開發。因為我是中國人,所以很大一部分業務是在中國大陸打造供應鏈,做了將近六年的時間,之後開始協助優衣庫在中國大陸初期的發展做零售。
我們最早在2001年就進入中國了,當時因為還沒有加入WTO,不允許外資直接進來,我們當時和一家供應商合作的方式做了合作形式的零售點,國家是有這樣的規定。當時的品牌也叫優衣庫,協助把商品打造出來,之後又調回總公司參加收購兼併的業務。
我真正開始接管中國市場是在2005年,當時香港市場要拓展,我被任命為公司在香港的CEO。香港的優衣庫的店開出來非常成功,是2005930號開的店。香港做出來的模式當時讓日本大吃一驚,我做出來的毛利率是比日本市場要高的,我的價位也比日本市場賣得貴,我並不是單一的去提價,而是讓這個提價在可以接受的範圍內。怎麼讓消費者接受?就是讓消費者獲得最大的滿足感,通過這種購物體驗去接受。
總結起來,優衣庫在香港的成功,在於我們強調體驗、服務、細節,最主要的是做到了精准定位目標客戶群。
當時在香港,如果優衣庫面向普羅大眾,就必然會導致我和佐丹奴等一些本地品牌去競爭,跟本地品牌去競爭的話,我本身的價值就難以最大程度地發揮出來,因為我是國際化的品牌,從這個觀點去切入,我對優衣庫的定位是比香港當地品牌高檔,顧客群瞄準了中產階層。
在香港和中國大陸的定位是一樣的,都是中產階層,但是採取的動作是不同的。香港和大陸有一個很不一樣的地方是,香港是非常親日哈日的,當地人覺得日本的東西是非常有魅力的,因為他們主力的消費群從小看日本的動漫、玩日本的玩具長大,對日本是非常有感情的。我當時想要把來自於日本的附加價值最大化。舉一個簡單的例子,在宣傳方面,優衣庫當時在招牌上文字的都是日文,這在中國是不可能的,一定要用中文,但是香港是允許的,沒有具體的規定,我巧妙得運用了這一點。

當時日本的同事覺得很奇怪,說我們本來就來自日本,為什麼還要說日文,聽都聽膩了。我說不對,你們不瞭解香港人,因為我在香港,感受得到,讓他們知道多說一次日文,會覺得你的價值會高一分,這一點很重要。但是在中國大陸,因為有一些國民感情的問題,或者制度規定上的問題,不可能做到這一點。但可以通過其他的方式,比如說大陸的消費者還沒有接受到什麼叫真正良好服務的時候,我們優衣庫強化服務。我們有一句話是優衣庫等於服務,在服務當中做到讓顧客大吃一驚,顧客對你的品牌會另眼相看,會覺得你所提供的價值是有價值的。我是在北京長大的,北京以前就一個王府井百貨和西單商場,他們賣東西都是扔過來的,我們小時候都是經歷過的。
在香港成功之後,公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化,當時我的前任林晨,也是一位中國人,在負責中國大陸的業務。我接棒的時候是2005年年底,當時大陸有九家店,兩家在北京,六家在上海,一家在杭州,董事局交給我的第一個任務是先把北京的兩家店關掉,集中精力把上海店做好。
當時優衣庫在大陸很長一段時間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法,面向所有人,走市場上最低的價位。但這樣必然產生什麼樣的問題呢,我們必須要面對中國的稅的問題。中國的稅是非常高的,比如17%的增值稅,還有在海外採購的一些原材料要有比較高的關稅,造成了一定的成本壓力。當時為了緩解這樣的壓力,我們把很多商品都改成LOGO的式樣,中國的式樣,我們所用的面料是跟國外是不同的,為什麼這麼做,因為必須要把價格降下來,價格降下來以後銷售就發現一個問題,我們並不是最低價,因為很多企業會以更低廉的價格跟我們競爭。這樣的競爭結果是大家都完蛋。
面對如此艱難的現狀,我不斷思考,問題到底是出在什麼地方。後來我發現,中國的消費者並不需要價格戰,優惠的價格固然令人欣喜,但更重要的是,你的商品會給他帶來什麼樣的價值,這是很重要的。對於優衣庫這樣的國際品牌來說,給顧客帶來他原本在國內享受不到的的銷售體驗,這是非常重要的,畢竟在當時還沒有那麼多人能夠像今天這樣隨意的出國,去旅遊、接觸外界。所以我們把國外相對來講在零售方面比較超前的東西給搬進來,比如說好的服務等等。這對中國的消費者造成了一定的衝擊,引起他們得興趣,成為一個亮點。
當然,引進日本式服務是要付出成本的,當時我們把定位做了重新的調配,在日本優衣庫的顧客群是所有人,在中國則調整為面向中產以上的人群,我的策略是比日本的定價高10%-15%左右,這個策略至今仍在延續。
這麼多年,我覺得就像在創業。我從零做起,香港是從零做起來的,臺灣也是從零做起來的,中國大陸從三十幾個人,很小的一個規模做到現在一萬多的中國員工,整個大中華地區有1.6萬人左右,這麼大一個企業,在八年前是零。這不是創業嗎,我覺得很充實。從這個角度來講,我認為自己受柳井正先生影響最深的就是這個:以一個企業家的心態去做事,不為了一些個人或者為了一些眼前短淺的利益,而是為了更長遠的目標。


@潘寧(各位請Google下他是誰)

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