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2015年4月15日

Fast Fashion的秘密


我們第一支基金叫「衣食住行」,個名實在老土得有些過份,「衣」服裝業是零售業的一個分支。美國擁有全球最大的服裝行業,全球28%的份額。這是一個年收入2250億美金的市場。美國家庭每年平均花費3.5%的收入在服裝上。在這個行業中,女性服裝是一個1110億美金的市場,相當於男性和兒童服裝業的總和。這個行業受時尚潮流影響,產品週期短,消費者喜好變幻頻繁,產品種類供應充足,供應鏈要求複雜。這一行業十分分散,高度競爭。多年來很多品牌誕生又消亡,只有很少的公司能夠持續帶來可觀的投資回報。

多年來,華文世界懂得寫時裝又懂得整個供應鍊的整合,又懂得整個生意模式,由營運到投資的角度入手的寫手,少之又少,我慶幸能躋身其中一人。一個品牌吸唔吸引,要睇消費者及對投資者的角度,兩者好唔同,好公司好品牌就是其不需要太多資本支出,每年能產生強大的自由現金流。

N年前,參予芝加哥U的畢業典禮,寒風淩冽,我在購物中心散步。那時候美國正深陷金融危機,零售業十分蕭條。雖然各家店都拼命打折促銷,但是顧客仍然寥寥。我注意到一家店的客流量相比之下還算不錯,這引發了我的強烈興趣。我屎忽痕每次去逛街的時候有意識的去記錄mall裡有多少顧客拎著粉色的的購物袋。進一步研究當時這支股票估值,強大的品牌和盈利能力而只有10倍的市盈率。經過對基本分析的仔細研究,我開始以每股20美元買入這支股票。過去N年,累計派發了14美金的股息(定期和特別股息)而股價已經翻了四倍多(截止15415日股價為$93.33),類似的「衣食住行」的「衣」股仍有許多。

轉眼,以ZARA進入亞洲為標誌的話,今年,也就是2015年,是Fast Fashion們進入亞洲的第13年,表面看起來,ZARAH&M、優衣庫、GAP似乎都一路開店不停,其實吧,這幾家Fast Fashion還真是差別很大。

ZARA
先說ZARA,四個牌子裡面最強勢的,10多年前,我在東京買下人生第一件ZARA,至今她是當前最成功的但是最特立獨行的品牌,因此可能需要多些廢話。ZARA的品牌核心競爭力是目前世界上任何時尚品牌都模仿不了的。

且不說規模,畢竟Scale人人都有可能做到,這裡著重說它的不可複製的模式。ZARA採用的模式叫做Vertical Integration,垂直整合。極大地縮短了出貨時間:平均為2周,因此以ZARA為代表的快時尚品牌一年可以有15-20Collection。與之相比,普通的品牌出貨的整個流程需要46個月,一年一般只有兩個Collection。但是,由於採用了Vertical Interation模式,ZARA相對於其他快時尚品牌能更好更快地控制整個流程,從市場調研,到抄款,設計,打板,製作樣衣,批量生產,運輸,零售,比同樣以出貨速度著稱的H&M,快了5天。為了追求快,ZARA可謂犧牲了很多的成本:

在生產流程中,ZARA依靠西班牙總部所在的無數手工作坊,家庭工廠起家,很多產品直接在當地生產,直到最近幾年才逐漸外判,然而H&M前些年有75%的產品在亞洲製造,現在已經將生產全部外判。然而也因為這個原因,H&M的價格大約為ZARA50%-70%(暫且不考慮原材料成本)

所有的運輸都是坐飛機,而不用貨船,甘願支付高額的運費而不願意花費廣告費和市場行銷的費用,ZARA的市場行銷費用只占總成本的0.3%-0.4%,然而其他品牌大約占3%-4%。縱使花費了高昂的成本去追求快,ZARA的毛利率和淨利率仍然和H&M不相上下,同時ZARA也不願為了提高利潤率去節省上述成本。因此,ZARA達到了所有時尚品牌和零售商都前所未有高度,我從來不將ZARA稱作品牌,因為它更著重於生產和零售環節,從未用設計去定位品牌產品的風格,也並沒有一個時裝品牌應擁有的Brand IdentityZARA總部倉庫裡的所有衣服不會停留超過三天,店鋪每週會向總部下單兩次以補充產品,存貨周轉率比其他品牌高3-4倍。平均每季只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌則為50%

顧客平均一年去ZARA 17次,其他品牌只有4次。同時,ZARA的快也歸功於他們倒過來的設計概念。在我參加ZARA面試的時候,HR給我們講,ZARA的核心,是店鋪,因為只有在店鋪才能真正接觸到顧客,才能瞭解顧客的需求。因此,店鋪提供銷售資料,再將其遞交給店面經理,店面經理整理完畢後將結果交給設計部門,設計部分按照顧客需求設計出款式,再將其遞交給商業部門去評估成本和價格,之後開始打板,樣衣製作,在移交給工廠生產,最後存放於ZARA超級大的物流倉庫(是亞馬遜的9倍),倉庫門口都會有無數的貨車每天兩次將產品運輸到歐洲其他地區或者機場。在這個流程中,單就設計而言,平均20分鐘設計出一件衣服,每年可以設計出25千件以上的新款,是H&M4-6倍。因為顧客對於時尚的需求是變化的,從店鋪收集的資料是具有時效性的,因此,快才是這一模式最根本的也是最重要的制勝法寶。

正是因為ZARA這一特立獨行的模式,才使得其餘現有品牌完全無法效仿,因為如果效仿就意味著品牌的設計師們不再對設計起決定性作用,甚至需要重建設計師團隊,物流系統,生產流程等等。但是這一模式也有著弊端: 
  1. 因為對於全部流程的掌控,使得運營風險增加,如果一旦出現經濟衰落或者行業不景氣,無法將壓力轉移給供應商(比如要求供應商減價)
  2. 無法整合各國優勢,實現利益最大化。
  3. 店鋪被品牌直接管理,無法通過代理等形式快速擴張(比如義大利的Benetton),並且財產也有一部分需要投資於新店鋪和已有店鋪的翻新整修,降低了資產周轉率(ZARAAssets Turnover1.4GAP1.8H&M24.眾所周知,抄襲問題,ZARA已經是明抄了很多年,你告我就告,吹咩?官司輸了就賠你比錢,反正我都能賺回來,不像美國的Forever21被控告之後搞得發雞癲的。

總之,ZARA創造的是一個全新的商業模式,一個完完全全基於顧客需求的商業模式。因此,ZARA目前的敵人,只有它自己和上帝。只有完全認識並控制住利弊,才能得到長久穩定而持續的發展。

GAP
然後是GAP,我只想用一句話來形容它現在的處境:垃圾中之垃圾,毫無回收價值之垃圾。(未完)


2 則留言:

  1. 「GAP,我只想用一句話來形容它現在的處境:垃圾中之垃圾,毫無回收價值之垃圾。」
    Absolutely! Can't agree more!

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  2. 網誌管理員已經移除這則留言。

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