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2015年6月24日

佣金放在面前,有本事過來拿

H&M過去十多年,透過香港一家One Man Band向順德一家牛仔布廠訂貨,該廠是全球H&M十大供應商之一,供應Denim、牛仔布、棉布予H&M,一年幾千萬美元Order一定有。順德佬也是Levi’s, Lee, VF等等國際大牌的一級布料供應商,貨可運至全球任何加工基地。現在,One Man Band資金鍊出現問題,公司垂死,H&M當然十分滿意順德佬的產品質量,亦想一路做N年,我不是要飛左中間人One Man Band,如果在座各位同學,可以幫我找到H&M採購部的朋友仔,佣金按行規我照計比你,One Man Band我們自己會拆掂,損人利己的事我們不會做。有興趣,私信 jimmymastina.

全球成衣零售界兩個巨人,風格截然不同。 如果說全球 No.2首富Zara是來自西班牙的夏日情人,HM就是來自瑞典的冬季戀人,不躁進、不花心,H&M中意正在慢火細熬,兩個 Fast Fashion成衣的國際巨星,到底誰能奪得消費者及供應商的愛?


H&M維京人永續經營的理念,也進一步拉長我們對於Fast Fashion時尚的定義。
崇尚平價時尚的H&M,在永續經營Sustainability上,花再多的錢、費再多的力,也不嫌多。因為,H&M不只預測未來時尚,在企業經營,他們的時間軸也比別人長。H&M的永續經營不是口號,而是扎實進行,就算目標和獲利衝突,看得很遠。

例如他們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉,你就得多負擔成本。但是,顧客不一定會花更多的錢,所以他們就吸收了很多成本。事實上,根據非營利組織紡織交易所(Textile Exchange)統計,H&M現在是全球有機棉花最大的買家,而且計畫在2020年將達到百分之百使用有機棉花。

這是很有野心的計畫,因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。他們很希望自己在這方面的推廣,會起漣漪效果,讓其他服裝業者跟進。從2012年開始,這家公司也提供折扣券,鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用,由此製出回收布商品,並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語,就是「讓時尚永遠長存!」

去年已回收四十萬公斤的布料,足足是一家中型紡織廠的年產量。

H&M大部分的成衣產地,都外包給東南亞國家,而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作,提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等,今年他們的CEO也將二度和柬埔寨總理洪森見面,討論包括薪資等更完善的勞工法規。


H&M創業時,一定沒想過自己的一家小店,會對全世界有如此顯著的影響力;他甚至沒有想過,該怎麼跨出歐洲。的確,H&M的跨國策略是出了名的緩慢。第二代CEO Stefan Persson為了進軍美國,竟評估了十五年,才在2000年開設美國第一家分店;再隔七年的2007年,才於香港開設亞洲第一家分店。


HBR《哈佛商業評論》分析,就是因為開店速度慢,讓對手有機可乘,他們的營收在2011年被Zara超越,丟掉了全球最大成衣零售業寶座。

Zara在全球大舉開店,開店數突破六千家,H&M則顯得龜速,店面數只有三千多家,是對手的一半,但穩紮穩打讓H&M的總營收仍足以和對手抗衡,平均一家店的營收,Zara要兩家店才比得上。H&M的品牌價值,也幾乎是Zara的兩倍,是全歐洲最有價值的品牌,市值高達650億歐元。


他們的設計師,帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台,和香奈兒首席設計師Karl LagerfeldMadonnaBaldmanJimmy ChooVersace、王大仁等時尚領袖合作,平均單價卻還是比Zara便宜三成。

H&M的宗旨,是做出全球消費者都買的時尚。因此,為了讓預測不失準,260人的設計師有三分之一都是來自國外,而且每年還有四次為期一周的Inspiration Trip,讓團隊自由前往各國旅遊,尋找靈感。


H&M幾千萬採購 Denim布、棉布金額的佣金放在面前,有本事過來拿,email我。

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