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2015年7月24日

管幾萬人靠幾條鐵

還我本來面目

在組織上,在公司裡,假人比真人多,人在公司中,假的成份又比真的成份更多,所以我們常常在公司開會,會產生一些幻覺,太多的假象,會令人覺得一切都不真實,人不真實,所說的是不真實,所得出的結論當然也不真實,又假又膠。

一個人未踏進社會,仍在求學時期會壓抑及隱藏部份真實的自我,稱之為「低層自我」;其後透過有限而且通常是相當偏差的經驗,逐漸發展出自以為是的「形象自我」,日後,為了適應職場上的變化,社會生活,甚至演變出另一個「面具自我」,在公司中尤其如此,形象和面具因為是假的,因此不可能產生真的心念,真的價值觀,假的心念當然毫無念力可言,這是真正的問題。

試想想,如果你自己基本上帶着一個負面面具去上班,又跟另外一個群面具人、假人氹氹轉,這樣的公司能夠弄出什麼花樣呢?

在管理上,最重要的就是真,要無印良品,只要一個員工是真,即使他不懂規矩、偶爾犯錯、罪不致死,我都不太在意,因為真的人至少是Organic,是一個試過、錯過的有機體,有經歷、有感覺、有感情、能學習、懂調整,所以在職場上才有機會自然進化成高級管理層。
假的人則不然,他們活在空洞的謊言廢話中,像一舊大磁石,不斷吸收負能量,負面的經驗,從而退縮、服從、逆來順受、攻擊、保住官位,對組織其害為大,無與倫比。所以我們在公司裡,和同事相處,並不應該太著重是與非、對與錯、防禦及守衛,而是著重真與假。
看一看你的周圍,如果你舉目所見盡是面面俱圓的假人,如果你的上司是一個假人、膠人,那一定會大量製造吸引更多的複製人,一間充斥著假人的公司,應該可以倒數,因為心想事成,假人無「心」,自然什麼也想不成。

盡可能將自己變為一個真人,至少真的成份佔九成,假的成份佔一成,這就是當上司,當領導最重要的修煉。要做一個真人,就要還我本來面目,能說,會做,作出承諾而且能準確無誤地完成,這才是公司裏的傑出人才,看看你身邊有沒有這樣的真人?或自己帶頭求真?

管幾萬人靠幾條鐵


阿里巴巴之前,中國公司赴美上市最大的一單IPO是京東(JD.com)。上市當日,京東收市價為20.90美元,市值達286億美元。截止20156月底,京東股價升至460億美金。

京東公司老板叫劉強東,據他自己介紹,京東目前已經有75,000名員工,管理這麼多人是個大難題。在京東內部有一張表格,叫「能力價值觀體系」,選人、留人、辭人都要以此為依據。按照這張表格,所有的員工都可以分為以下幾類:
「鐵」、「廢鐵」、「鋼」、「金」,有趣嗎?我真係識條鐵。

京東的用人之道,就是80%「鋼」20%「金」

能力一般,價值觀不匹配,叫「廢鐵」。能力即業績、績效,可以用KPI及分數衡量,但價值觀不用分數點評,而是看匹配程度。任何一家公司都要提出你的價值觀是什麼,這是企業文化的核心部分。在重要性上,京東認為價值觀第一,能力第二。對於「廢鐵」,京東會選擇不錄用或者索性棄用。

價值觀非常匹配,能力不達標,叫「鐵」。對待這類員工,京東會給予至少一次轉崗位機會,通過在職培訓,發掘他們的擅長領域。如果依然不達標,就會被請走。

能力和價值觀都在80分到90分之間,叫「鋼」。京東80%的員工屬於此列,是公司的支柱。

價值觀匹配度極高,能力極強,叫「金」。在京東內部此類員工占到20%,是帶領公司不斷進取的那群人。

能力非常強,價值觀不匹配,叫「鐵銹」。劉強東認為,鐵銹往往最讓企業老闆們頭痛,因為這類人能力極強,能出業績,不犯錯誤的時候什麼都好,但出問題時具有腐蝕性和煽動力。對於「鐵銹」,劉強東的態度是堅決不留,他笑稱希特勒是全世界最大的鐵銹。為什麼金子是20/80比例呢?他認為,金太多意味著結構不穩定,會影響公司發展,畢竟公司的薪水和空間都是有限的。當然,金太少也容易出問題。人才結構方面,80%的鋼加20%的金,是相對穩定的團隊結構。

這樣的人事管理,我都係第一次聽到,真係識多幾條「鐵」。


十個人的工作六個人來做

中小企永遠欠資源、欠人材、有工冇人做、有人卻冇工做,一位紮根杭州的香港創業家告訴我,他公司創造高績效的秘訣是:他將100個人的工作、60個人來做,80個人分錢,公司今年美國上市了。

「員工知道公司永遠不夠人嗎?」我問。
「不知道,這是我心中的盤算,沒向員工宣布」
「那你如何把工作人力減下來?」我又問。
「我先是遇缺不補,讓大家多做點事,加加班,再視每個人的績效狀況,酌量調整薪資,慢慢就降低了人力,也提升了效率與薪資,」他回答。

我看到了一個非常聰明的香港老闆,他用符合國情管理的方法,提高生產力、降低成本,也提升了公司競爭力,當然也和員工分享獲利。「我公司上市後,預留了特別花紅和他們分。」

這是一種最基本的組織人力降低法則。香港處於經濟極度成熟期,各行業整體的生產力相距不會太大,聰明的老闆,才可透此方法,提升生產力與獲利。

外部環境競爭大致相同下,每一個產業裡的各家公司不相伯仲,員工的平均生產力一定是接近的,這是市場競爭的均衡現象。

這時候如果出現一個精明的主管,懂得運用各種方法來提升工作者的效率,包括組織改造、職能分工與獎勵,變會促成整體人力成本下降,公司生產力與競爭力提升,導致薪資節約、對同業形成威脅,進而成為同業模仿的對象。例如:以不開會出名的一田百貨。

很多公司已經瘦冇瘦、人力精簡已無空間。根據我自己的經驗,單獨的人力精簡不易做,不過只要從產品策略、工作流程,再加上組織架構的調整,還是有機會讓人力進一步降低。但是補水,一定要比足。

組織內人力資源通常可分成核心工作者與非核心工作者。核心工作人力不可少,非核心/基層型工作者則有減少空間,很容易透過共用、互調的方法,把工作類似的非核心工作者減少。非核心工作者減少兩名,總人力也下降兩名,組織的平均生產力當然會因而提升。所以身為領導者,要先穩住核心團隊,取得共識,必要時可能要換掉所有的非核心人力,甚至只留下30 -- 40%的核心人力,這是動手改造組織前必要的心理準備。

@Job market七月

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