總瀏覽量

2016年4月9日

辦公室食物鏈最低層

人無笑臉莫開店

我常去住家附近的一家牛腩麵店宵夜,店不起眼,牛腩的品質也普通。話雖如此,我還是喜歡去,週末就去看看,去跟笑臉迎人老闆娘請益,吹水一頓後,總在她的笑臉與樸實中,過幾日又去,店的魅力,超乎想像。

這位笑臉老闆娘負責麵店的採購、門市與公司的管理調度(她有三家分店),她座鎮的門市做得很好,另外兩家管理就十分淩亂。從最簡單的品質管理,口感都無法掌握,所以,他們的生意很難做大,更遑論照顧再開的分店。

閑談中,想起某位大陸朋友講了一句有意思的口頭禪:「人無笑臉莫開店;店無特色不開張;人無絕活不經商。」淺白的話語,直指事理核心。

一位能夠笑臉開店的老闆娘,能將一家沒特色的牛腩麵店經營得很溫馨,卻因為不擅長管理而無法讓小店擴大規模。她的故事印證正、反的道理:開店要有笑臉,經商該有絕活。

老闆娘所從事的廣義地來說就是服務業,而服務靠的就是一張笑臉、憑著一套專業絕活,銷售別具競爭力的產品(牛腩),好簡單的事,卻好難做到,食材新鮮,湯底要靚。

其難在於,太多人的不自知。沒有笑臉,卻不自知;沒有特色,也不自知;沒有絕活,而經商,這樣的人更是比比皆是。有這三個不自知「沒有笑臉、沒有特色、沒有絕活」,卻還跑去創業的人,您覺得很少見嗎?

人無笑臉莫開店;店無特色不開張;人無絕活不經商,不只有字面的表層意義,更直指成服務業的關鍵,這是事業的成敗。換一個角度,從「打工仔」來看,人的不自知,會造成很多不切實際的想像,做錯決定,導致工作不順暢。從上司來看,如果看不透成事的關鍵,摸不懂部屬的本性,如何進行事與人的最佳組合,何以能說勝任管理之務?這是組織運作最核心的問題,很可惜,管理者多忽略此,將時間花在枝節與救火急事。靜心想,管理工作如果最後都變成如此,有什麼意思?,能夠有絕活的生意人太少了,安分當個打工仔、職員或許更適才適所。

對公司留兩手?

FacebookMark說:一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師!

1997年以前,管理理論界是通用電氣公司總裁兼CEO Jack Welch的天下,他崇尚末位淘汰制:把團隊內人員按2/7/1的比例分為三個層次最優的20%人士得到晉升和提薪,70%的人給予培訓和鼓勵,讓他們上升至最優秀20%的人當中,最差的10%員工走人,絕不把時間和精力耗在這10%的人身上,這3個層次始終都是保持動態,隨時更換人員。

這就是1997年以前的管理理論主流,之後,Jobs回歸蘋果,他說的兩句話和做的一件事,影響了後來的各種思維、思潮和管理方法。這兩句話就是大家熟悉的Think different

邏輯大家都懂。我們公司也一樣,幾年前,公司用許多IT人員及Sale屎,這些人員各有所長,且常是獨門專長,這項技術別人不會,這些擁有獨門絕技的人,有少數讓人感覺他們似乎總是「對公司留兩手」,有些問題他們應該可以解決卻始終解決不了,因為解決了就代表他要把獨門知識釋放出來,讓大家都學會。

不論「對公司留兩手」或是「留一手」,教曉徒弟真的會冇師父嗎?雖然是從部分打工仔身上發現,但其後發覺組織中經常有這樣的事。許多能幹的工作者都會自己開創出創新的工作方法,提高效率、提升成果。但不是每一個人都願意把這些獨創知識與其他人分享,許多人選擇「留兩手」。我對這種事深不以為然。

你今天擁有的只是昨天學會的知識,對今天以後的創新不一定有用。只要對自己有信心,未來還會學習成長、進步,就永遠不怕別人趕上、學會,也就不需留兩手。其實每個人或多或少都有些獨特的技能,我很怕小氣、小心眼的人,捧著一點能力敝帚自珍,深怕別人知道,唯有每個人都無私奉獻,公司才會同步成長;一旦有人有私心,這些人將會被邊緣化,會被其他無私、願為公司付出的人所取代。

好吧,這個時代任何員工卻可以擁有了更大的能量和權力,你知道,打造一個偉大的公司的,你只需要55個人就夠了(WhatsApp55人團隊創造市值200億美金的價值)。按2/7/1的比例分,這公司看來沒有人會「留兩手」。

辦公室食物鏈最低層

不論職位高低,辦公室食物鏈底端有一類人,叫「大好人」。

「好」的定義不見得是善良,更多是軟弱,不敢或者不願和他人直接發生衝突,逐漸淪為誰都能使喚的公僕、奴婢。工作多,人地準時放工我OT。一世冇機會上位。

對基層員工來說,底層只是階段性的處境。所有新人,除非是二代,都要經歷一步一步的成長過程。很多最後做到管理層的人,都有在基層部門的實踐經驗。如果準備充分、擅於學習、下的工夫夠,就會發展得比較順利。

本身沒有那麼大野心的人來說,找到能力和工作的平衡也是一種方式。有些人可以往上走,但這樣工作就會佔用更多時間。他們更傾向於認為,工作只是帶來穩定收入的途徑,寧願花更多時間在家庭上。

職場中存在大量的同級之間流程、JD不太清晰的情況,如果乜都不好意思和別人明確界線,不好意思敦促別人履行該負的責任,那就只能自己啃,不情願地背著十字架。

食物鏈底端,其實是把職場預設為一個從底層到頂層的金字塔結構,但在現實中並不儘然,沒有誰是最弱的,職場更可能是一個倒轉的三角型。

如果你在職場,哪怕看起來處在辦公室底端,也不是最慘的。底端的感覺無非是你在幾十人、幾百人的公司小環境裡所處的位置。視野放大一點,畢竟很多人想進職場還沒進來。就想想,自己是哈佛、牛津大學最差的學生,但放眼全世界,作一點都不差。

如果志存高遠,在自己的承受範圍內多做一點、多磨練一點,對自己的成長有幫助,也未嘗不可;如果已經超出自己的承受範圍,就要出去維護界線Say No。有理有據地拒絕,並不見得會激化矛盾,無須過於害怕,但要做好的心理準備是,如果你之前給人留下的印象都是「大好人」,在最開始轉變時,周圍人對你的變化不一定能接受。


放錯位置的天才

谷歌首席HR Laszlo Bock在其新書《Work Rules》中透露了Google的做法:關注表現最差和最優的兩類員工。

最差的員工可能是放錯位置的天才,最優員工可能是未開發充分的寶藏。大多數組織未曾意識到提高公司績效最大的機會在於底層的員工。

90年代,美國近代最偉大的CEOGEJack Welch推行「不升職就離職」管理模式,在這種管理模式下,通用電氣的員工每年都要接受一次評估,排名最後10%的員工被解雇:一係就要在公司中升職,要麼就要離開。

但這樣做是不是需要成本?招聘新員工需要時間和金錢,通常比培訓現有的員工更貴,而且需要學習適應新工作,即使如此也不一定成功!

理想的情況下,你一開始聘用的都是The Right Guy。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準過程,就能很接近這個效果。但是即便如此,HR也會犯錯誤,聘用的人也有可能落在績效表現曲線的底端。

GoogleLaszlo Bock定期找出表現最差的5%左右的員工。這些員工在我們KPI績效分佈的底端。這個過程是在正式的績效管理流程之外,目的不是找出要解雇的人:而是要找出需要幫助的人。

如果他們未能弄清如何工作,Google首先會為他們提供一系列的培訓和輔導,幫助他們構建工作能力。如果還沒有效果,會幫助這個人在內部找到另外一個崗位。

所以,對表現最水皮的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯,那麼大多數陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位,而不是因為自身死蠢。

通常,調崗之後這個人的績效能夠提升到平均水準。這聽起來或許不算什麼,但是反過來這樣想想:100個人的團隊中,老占是表現最差的5個人之一。經過這次干預之後,老占的績效表現進入了前50位。雖然不是明星員工,但是我現在的貢獻比其他49名員工都要多,而此前他只比三四個人更好。如果所有表現最差的人都能有這樣的進步,你們的公司會成為什麼模樣?而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢?

@ Job Market , 2016年三月



沒有留言:

張貼留言

注意:只有此網誌的成員可以留言。