細行報告 —— Zoom 一夜回到了疫情前

2019 年底 Zoom 的股價大約是 66 美元，2020 年 10 月曾飆升到 559 美元，但現在又回落到約 60 美元。

現在，這個市值 190 億美元的視訊通話巨頭，來了個擁抱 AI 的大變身，呼籲大家再也別參加視訊會議了。

創辦人兼 CEO Eric 袁征說，他們正在開發 AI 虛擬分身功能，也可以被稱為「數位孿生」（digital twins）。這些虛擬形象會跟用戶本身長得一樣，未來可望直接替人開會、回郵件甚至拍板重要決策，同時，當事人可以安心地睡大覺，在海灘上曬太陽。

「如果沒有疫情，Zoom 可能會更好。」袁征這麼說。

在未來，他們希望被當成以 AI 為核心的協作平台。他們打算推出文件、電子郵件和其他生產力工具，在 SaaS 市場上與微軟和Google競爭。

Zoom 如何看待疫情期間的瘋狂成長？又是如何決定投入 AI 的？以及未來如何建立自己的護城河？

我們整理了最近幾篇關於 Zoom 的對話，文章編譯自 Ben Thompson 的播客 Stratechery、The Verge 主編 Nilay Patel 的播客 Decoder 和 Fortune 雜誌。

一些有趣的點：

袁征在創立 Zoom 之前是 WebEx 的工程副總裁，他最初一心想重新做產品，讓它們的使用體驗好一點，花了一年時間嘗試說服公司，但最後還是沒成功。於是他離開了 WebEx，創立了 Zoom。

在 Zoom 之前，市面上沒有什麼真的能讓用戶滿意的同賽道產品。他一直花很長時間跟用戶溝通，發現用戶最大的需求是，產品一上手就能用，不需要費心學習怎麼操作。

Zoom 雖然在疫情期間快速成長，但他們寧願希望疫情沒發生過。袁征說，如果沒有疫情，Zoom 今天可能會發展得更好，疫情除了提升了 Zoom 的品牌知名度之外，在企業文化、成長、內部挑戰和競爭環境方面都給他們上了難度。

在 Zoom 可以免費用 AI，承諾不會額外收費，目前他們已經把 AI 應用到幾乎所有的產品線，有多個模型，但都不是超大型的。成本比競爭對手低很多，延遲也更低。

Zoom 2.0 的主打不再是視訊會議了，他們推出了Zoom Workplace 和AI Companion，希望透過AI 自動幫用戶處理大部分工作，未來的會議都由AI 分身去參加，AI 直接幫用戶回郵件，甚至做決策。

如果沒有疫情，Zoom 可能會更好

Ben：大家常常會忘記，雖然COVID 是Zoom 的一個關鍵時刻，但在疫情之前，Zoom 已經像火箭一樣快速增長了，那時候你們已經上市，上市時就已經盈利，業務增長非常快，股價也是一路飆升。有沒有那麼一刻，你希望 COVID 從來沒有發生過，這樣你可以繼續原來的軌跡發展？

袁征：即使兩年半前你問我，我也會說是的，我真的希望 COVID 沒有發生過。如果沒有疫情，Zoom 今天可能會發展得更好。 COVID 除了提升了 Zoom 的品牌知名度外，對我們並沒有太大幫助，反而在企業文化、成長、內部挑戰和競爭環境方面給我們帶來了很多不利的影響。

Ben：如果看財務數據，Zoom 的股價幾乎沒比疫情前漲多少，這對你們來說確實不公平。如果把那段時間剔除掉，你提到文化問題，是不是因為當時你們為了應付激增的用戶，不得不快速擴招？

袁征：是的。

在 COVID 之前，我們只有大約 2000 名員工。我們一直強調招募的品質而不是數量，公司的文化就是傳遞快樂、關懷的價值觀。我認識很多員工，大家都彼此信任，公司文化非常棒，這是我理想中的公司。但疫情來了，短時間內我們不得不大量擴招來應對業務成長。

但這不是可持續的。回過頭來看，我們確實犯了個錯誤，不該招那麼多人，因為那隻是短期計劃，最終影響了公司的文化。

Ben：後來你得裁員，這肯定不容易，我想你也不願意走到那一步。

袁征：是的，我從一開始就強調，不要讓業務成長得太快，專注於文化和品質，希望公司能做到不裁員。我和高階主管們多次討論過這個問題，在 COVID 危機之前，我們一直管理得很好。

Ben：你也提到了競爭問題，是不是因為突然大家都需要視訊會議，競爭對手的反應比預期更快、更激烈？

袁征：確實是這樣。突然間，競爭對手意識到遠距工作的重要性，開始支援遠距辦公和混合辦公，投入更多資源在裡面。他們也沒怎麼創新，基本上就是跟著我們的腳步。從競爭的角度來看，確實給我們帶來了更多壓力。

Ben：在 COVID 之前，你有沒有預料到遠距工作會成為大趨勢，人們會需要好用的視訊會議軟體？還是說，只是因為疫情爆發，才讓這個需求突然增加？

袁征：我覺得兩者都有。一方面，我們知道無論你是工作、學習還是娛樂，視訊會議都會發揮很大的作用。但疫情加速了這個趨勢，越來越人開始遠距工作，現在混合辦公已經成為主流。像 Zoom 這樣的工具會一直存在，越來越多的人會依賴它來提高遠距工作的效率。

Ben：你之前提到說「如果沒有 COVID 可能會更好」，我覺得你的理由都很有道理。看著你們的股價，替你們感到不值。不過我覺得 COVID 對你們來說還是有好處的。

我一直認為，矽谷的企業新創公司通常會在特定類型的公司中得到關注，他們專注於打造最好的產品，但往往會遇到我稱為「微軟牆」的問題：有些公司根本不會給你試用的機會，因為他們已經有現成的解決方案了。然而，COVID 強制所有人都試用了 Zoom，讓你們必須加大投入建設基礎設施來應對激增的用戶量。現在來看，你們的「聯絡中心」跟 Zoom 原本的核心功能很不一樣，但你們還是能成功推廣它，是因為大家已經用過 Zoom 了。

COVID 對你們來說確實很辛苦，股價也沒有因此上漲，但從我的角度來看，你們像是最後一個真正進入了大量企業的獨立 SaaS 公司，而且還沒被大公司吞併。

袁征：是的，我從中學到的一課就是，我一直相信，只要有更好的產品、更好的價格和更好的使用者體驗，就有可能贏。但現在我不確定這麼想是否總是對的。

Ben：（笑）沒錯，我並不同意這個觀點。

袁征：從最開始我就堅持，員工是第一位，決定應該是由員工來做的。但考慮到過去一年不斷浮現的經濟問題，以及現在的經濟環境，許多公司會把成本放在第一位，員工體驗排在第二位。

對這些公司來說，他們確實會盡力壓縮成本，但考慮了總擁有成本（TCO）之後會發現，在產品的技術支援和 AI 功能等方面，Zoom 競爭對手的產品總體上可能更貴。

Ben：不只是這樣，要從所有員工手中拿走 Zoom 比一開始讓他們試用要難得多。但現在每個人都已經用過 Zoom，大家都知道這是個好產品。很多新創公司連試用的機會都沒有。

袁征：你說得太對了。這就是為什麼如果 CIO 說，「我們不需要最好的產品，成本才是關鍵」，之後沒選擇 Zoom，有些員工或個別部門也會自己去網上買 Zoom。

我跟很多公司的員工都聊過，他們都在抱怨，「天哪，我們公司為什麼要用這個產品。我比較喜歡 Zoom，以前一直在用。」這種抱怨很常見。

創業做 Zoom 是因為思科不聽勸

Ben：先聊聊過去，你的創業故事非常精彩，尤其是考慮到70 和80 年代中國那種動盪的大環境，有很多人從社會上不起眼的地方走出來，成為大企業家或CEO，你似乎就是這樣一個例子，這麼說準確嗎？

袁征：很準確。我確實很幸運，第一波網路革命到來的時候，我抓住了機會。 1997 年，我決定搬到矽谷。這也是我加入 WebEx，成為它最早的員工之一的原因。

WebEx：成立於 1995 年的網路會議服務公司，2007 年被思科（Cisco）收購。

Ben：我們聽過很多創業者的故事，像是「他們從小就開始接觸電腦」等等。你第一次用電腦是什麼時候？

袁征：在我大二的時候，大概是 1989 年。我主修應用數學，輔修電腦應用。

Ben：那時你可以在從沒見過電腦的情況下輔修電腦應用。

袁征：那時候電腦非常貴。

Ben：你的故事中有一個廣為流傳的說法是，你想做視訊會議軟體是因為想見你當時住在十小時火車車程之外的女朋友。這個故事是真的，還是只是一個美化後的版本？

袁征：這個故事有很多版本。其實這個故事與跟創辦 Zoom 沒有直接關係，但當我建立團隊後，我突然發現可以把這些點連結起來。那是 1987 年，我正在上大學，我女朋友住在另一個城市，見她非常難，大概一年只能見兩次。

當時我有一個白日夢：「如果有一個小設備，只用點擊一下就能和她打電話，看到她」，我當時沒有真正考慮過怎麼做這樣一個產品。當最終產品出來時，我意識到，「啊，這就是我之前想到的東西！」。這就是這個故事的由來。

Ben：就像 Steve Jobs 說的，當你回頭看時，點與點之間的連結變得非常清晰，即使當時你並沒有意識到它們的存在。

你花了兩年時間才拿到簽證來到矽谷，加入了一個叫 WebEx 的新創公司。你加入這個做視訊會議的公司，是碰巧的好運，還是你有意為之？

袁征：其實 WebEx 當時並不是純粹的視訊會議公司，比較像是網路會議平台。它最初是為了實現螢幕共享而設計的，大概是在 2000 年左右。

Ben：那時候要實現影片分享還是相當難的。

袁征：沒錯，那時候攝影機不普及，網路頻寬也很有限，所以我確實算是很幸運。我認識 WebEx 的一個共同創辦人，他們給了我一個提供工作簽證的職位。於是我就來到了矽谷，開始寫程式。我想，不管他們當時打算開發什麼樣的產品，我都能透過寫程式來維持生活。

Ben：後來，WebEx 被 Cisco 收購了。那時你已經是 WebEx 的資深員工，後來在思科 Cisco 也擔任了重要職位，當時你曾想過重建整個系統。

我覺得你提到了一個很重要的事：WebEx 最開始只是在極低頻寬的環境下實現螢幕共享，連視訊會議都做不了，後來才加上了視訊會議功能。這是你決定重新開始的主要原因嗎？ 「我們現在可以做影片了，應該從這裡重新出發」，還是你當時有別的想法？

袁征：確實如此。那時候，我從來沒考慮過離開 WebEx，因為我是早期創始團隊的一員，寫了很多程式碼，而且是工程 VP。我把 WebEx 當成自己的心血，每天花很多時間和使用者交流，收集他們的回饋。

但是，那段時間，每天早上醒來，我都不想去辦公室，因為我沒有看到一個真正滿意的 WebEx 用戶。我能感受到使用者的痛苦，所以我想要解決這些問題。

但 WebEx 的同事對我說，「你理解錯了，未來是要專注於新的架構，影片只是其中的一部分。」我花了一年時間嘗試說服他們，但最後還是沒成功，所以我決定離開。

Ben：你在中國一個不太富裕的家庭長大，來到矽谷之後很快就取得了巨大的成功。創業的時候，你有沒有感受到很多文化上的挑戰？你說過你妻子一開始是反對你創業的，但很多美國人的觀念可能是想，「對，我要創業，我要同時做五個計畫」。

你是不是有點被迫走上這條路，因為 Cisco 不聽你的建議，所以你必須自己來？

袁征：如果不住在矽谷，那確實可能很難，但如果住在矽谷，我覺得情況就不同了。矽谷的文化非常開放和包容。只要你肯努力，有創新的想法，周遭的人都很願意支持你。這就是我的真實感受。

我很幸運，自從 1997 年搬到矽穀不久，我很快就融入了這裡，交到很多好朋友。所以我從來沒有感覺到有文化隔閡，需要我學習適應很多東西。對我來說，融入這裡就像呼吸一樣自然，我覺得我就是這個創業生態系統的一部分。