細行報告 —— 從一條三文魚看老牌國企探險之路

拙作刋於2017年三月《信報月刊》當時在集團內部造成很大回響，傳到上北京，寫這篇文章之前沒有提前通知入面各位老總，給他們罵了一頓，然後又比好多個like我。

衣、食、住、行往往是令你脫貧暴富的行業，全球、全歐、日本富豪榜頭二十大，許多都是玩服裝佬，玩品牌的。這也是筆者過去廿多年安身立命的行業。

衣食住行受宏觀經濟、時尚潮流影響甚大、產品週期長短不一、供應鏈要求複雜、消費者喜好變幻頻繁，產品種類供應充足。行業十分分散，高度競爭，完全唔易玩，多年來很多品牌誕生又消亡，只有很少的公司能夠持續帶來可觀的投資回報。

今輯的主角是一家涵蓋了衣、食、住、行老牌國企「華潤集團」。《Fortune》財富雜誌發佈了2016年世界500強排行榜。華潤以營業額765億美元名列第91位，截至2016年底，華潤集團總資產達到12,000億元。

2000年前，華潤的主要業務以貿易為主，旗下七大業務板塊，全部分佈於不同競爭性領域，其中華潤創業和華潤醫藥的營業額均已超過千億港元。

國企在特定時期的歷史產物，內部管理多為集權式管理，權利集中度較高。皇親國戚在公司工作極普遍，對於元老及親戚的處理問題一直是困擾國企的大問題，不少國企因為沒有處理好這樣的問題，給企業帶來很大的損失，有些元老能力跟不上了，觀念落後了，而且，有他們在很難吸引到人才，誰願意到這樣的公司當外人？

今時不同往日，中國內地許多央企早已非吳下阿蒙，而是兵強馬壯，在國家推出「一帶一路」戰略部署之下，「走出去」的最佳時機已經出現。在這種背景下，中國資本走出去的衝動，越來越強烈。其實，不少國企在走出去的策略中都有些共同點，而「一路一帶」、「亞投行」、「金磚國家開發銀行」、「上合組織開發銀行」、「亞洲自貿區」、「東亞經濟共同體」等等，都是中國資本在全世界開疆拓土的時代到來。

華潤「走出去」的策略其中也包括「帶回來」：把一些優質品牌或整家企業帶回國門。

過去，很多中國企業在品牌收購和推廣方面，方法過於單一簡單，要麼一擲千金土豪式收購，要麼大事小事全盤壟斷，要麼原封不動拿來就賣，姑且不論品牌的優劣貴賤，如果不擅長將各種資源進行整合重組，不從長遠規劃對品牌進行培養和扶持，那麼，很難獲取品牌效益的長期化和最大化。但要踩進這個領域，就無可避免去涉入了產業鏈，一提產業鏈，就會變成多元化，會很煩。

Uniqlo不會自己走去織布；波音飛機，不會自己走去做引擎；豐田汽車，不會走去煉鋼；華潤的業務包括地產、啤酒、零售、紡織、電廠、製藥、食品、建材多個領域，以食品為例，要玩「走出去」、收購合併、產業鏈整合，難道要自己養豬、養牛、養魚、種米？

大多數企業將全食品產業鏈視作畏途，因為它難以駕馭。但，難點也是賣點：大量論據已經證明食品最適合做產業鏈，全產業鏈上的產品具有可追溯性。

幾間國際大企業，例如太古集團過去100年都對此做法都出奇地肯定。無論是咖啡還是茶葉，太古都是把產業鏈從頭到尾控制起來，而從事農業服務的美國嘉吉公司(Cargill)，食品原料做到最後幾乎都能達到藥品級。

食品安全是一種國家責任，華潤旗下有五豐行，供港豬肉已經超過50年，是為了調控糧食進出口，是保障糧食安全而生的。從國有體制的特點來看，華潤似乎並不適合做消費品。但正是因為央企身份，才有做全產業鏈的底氣，食品安全危機中，還有什麼身份比央企更顯得可靠？

師承日本綜合商社

師夷長技以制夷，對於一家全球500強的超級商業巨艦，要是能解決產融結合，華潤集團的模式將會接近日本綜合商社，綜合商社就是在實業、金融、貿易與投資之間形成了無縫對接。對國資委來說，這是個很大的創新。

談到日本的綜合商社，我們不妨先瞭解一下商社是做什麼的，以綜合商社起源於150年前的日本明治時代初期，是日本獨有的企業形態，也是日本近代以來堅持「貿易立國」的產物。以貿易為主導，多種經營並存，集貿易、金融、資訊、倉儲、運輸、組織與協調等綜合功能於一體的跨國公司形式的組織載體，可說是日本經濟的命脈。

綜合商社做貿易，但又不同於單純的貿易公司，它們幾乎無所不做。例如1858年起家於紡織貿易的伊藤忠，目前的排名在三菱商社(Mitsubishi)、三井物產(Mitsui & Co)、住友商社(Sumitomo)這些超級巨無霸企業之後。

伊藤忠貿易觸角伸至多個領域，包括紡織、機械、資訊多媒體、金屬能源、生活材料化學品、糧油食品和金融房地產物流等等，建立了跨越80多個國家的行銷網，在全球投資了800家公司，每年的營業收入達到上千億美元。是常年在全球500強上榜的世界級企業，涉足的經濟領域十分廣泛，由日清合味道杯麵、五糧液、吉野家牛肉飯，Converse的帆布波鞋，可能去過伊藤洋華堂購物，這些看似毫無聯繫的商品背後，其實都有著伊藤忠的身影。你熟悉的Bally、Scavia、Paul Smith、Lanvin、Converse等歐美時尚品牌，都在伊藤忠的手上。

伊藤忠旗下的企業涉及衣食住行所有領域多個類別，通過遍佈全球的資訊系統，將各方業務聯絡起來。具體操作，也就是在品牌經營、各種產品的設計和生產上，伊藤忠絕不會獨攬一切，各品牌經營被切割為很多塊，在銷售環節成立銷售公司，用來整合品牌的銷售。

參考日企的百年經驗，如果把華潤的資產像啤牌一樣重新排序，排序的規律是從「地產」、「零售」、「糧食」，也就是從終端消費品切入，反推到各個環節，產品就能在鏈條裡走得更長，華潤已有大米、稻米、雞蛋、水果、米粉、大麥、糖和番茄、飼料、肉食多條產業鏈。做全產業鏈，價值鏈實現環節延伸到消費品，出入口額必須足夠大。

之前華潤做貿易、加工，更看重成本，如今重心轉移到食品，則更需要創新能力。例如大豆進來以小包裝油出去，小麥進來以即食麵出去，整個公司會由此成為一部前後連動的機器。全產業鏈戰車開始發動，需要解決的已不是要不要做，而是怎樣做。

我以三文魚為例，華潤近年收購或入股了新西蘭的King Salmon三文魚養殖場，由打撈、空運、衛檢、加工、營銷、倉儲到超市、食肆，而在這條「從深海到餐桌」的長長產業鏈上，需要成千上萬個控制點，任何疏忽都可能帶來損失。

新西蘭King Salmon三文魚的品牌經營戰略絕不是簡單的拿來主義，而是根據市場情況、潮流趨勢以及消費者習慣，在保留品牌固有價值的同時，將品牌進行「變臉」整合，重組包裝再出臺，從而更加適合於本土市場需求。

品牌有了、產業鏈有了，接下來就是銷售網絡，華潤擁有King Salmon三文魚品牌的獨有進口銷售權及商標權，但是，華潤並不是直接經營品牌，而是通過尋找代理商，與不同的專業公司合作，整合各類經營資源，實現銷售，通過這些專業公司的線上線下的商品策劃能力，再加上華潤的通路及銷售網絡，使品牌更加貼合於市場。

人無我有的銷售網絡

華潤萬家在2004年就開始在深圳萬象城推出第一家Ole’ 精品超市(類似香港的Citysuper)，Ole’是華潤旗下的高端超市品牌，整整十年，非常低調，但近年步伐明顯加快，去年光是12月一個月已經全國開了三家門店，累計己有七十多間(華潤萬家在中國及香港經營超過4800間各品牌超市及門店) 。City Super在多年後， 2011年5月才在上海IFC開出其內地第一家店。

華潤Ole’是這十多年為數不多的潛心鑽研這個領域的公司，在採購、倉儲物流等一整套系統下了很大功夫，這也解釋了Ole’這兩年爆發力的積累。按照華潤內部的計畫，已經作為集團重點的Ole’ 現在時機成熟了，幾乎要在今年迎來爆發式的發展，開店總數幾乎將翻一番。

在中國，越來越多的有錢人和追求品質生活的人催生了這個業態，進口優質食品多多都要，以前只求食得飽，現在要食得好、食得豪、食得健康。精品超市帶來的是衝動型消費，白領、中高收入甚至外國人的顧客群對定位高端的超市正成為電商以外新的選擇。

這些好的創意也許很快會被同行借鑒，不光是華潤，其他對手的超市也不斷升級為精品店，不少超市將原本近一萬種商品增加到了三四萬種，進口食品的比例從10%上升到了40%，生鮮區的面積則幾乎佔到了40%，甚至引進了獨有的海水魚箱，裡面放置3000元的阿拉斯加雪蟹。

消費升級勢在必行，但難度也顯而易見。但無論如何，他們都印證著一條遊戲規則：精品超市本身無法通過大肆擴張來換取規模效應，品種多、數量少的特性使得他們的採購永遠比不上家樂福、Walmart、百佳惠康等大超市每次幾個貨櫃的採購額，因此這是一個必須依靠日本綜合商社式企業才能做成功的業態，必須要有後臺和資源的優勢，單打獨鬥是行不通。

而曾經被同行模仿的港資、日資他們都在探索，就像顧客沈浸在精品超市提供的更豐富的商品探索樂趣，畢竟能承擔300元一塊牛排、100蚊一百克三文魚、以及500元一盒朱克力的消費者畢竟仍是少數，這裡面可能30%是鬼佬，60%仍是中國人，而且很大部分是具有試新鮮心態的中國人，這意味著這個市場仍需要培養，而且有著一群容易見異思遷的客戶。

我們都知道「不要把雞蛋放在一個籃子裡」的投資理論，但是在實際操作時，很多國企往往追求將一個雞蛋吹到無窮大，追求大而強、大而全，什麽都要，企業營業額做到多少億後，就豪氣沖天，恨不得馬上擠進世界500強、100強。

中國需要大而強的企業，但不是只有做大做強這一條道路可走。如何把公司做小做精，把客戶做大，或許是眼下眾多中國企業迫切需要思考的新路徑。