美國真正的可怕的地方在哪兒？(十五) ---- 不能靠大路貨賺錢

Michael Bloomberg經常強調自己之所以成功，是因為從來不做長遠計畫。他的公司取得的每一個重大進展，都是漸進性的而不是革命性的，是集腋成裘，而不是行大運。

當員工問：「老闆，我們到底會走到什麼地方？」他回答：「哥倫布也不知道他會走到哪裡。關鍵在於，我們正在前進。」

創業時，他給自己定下一條原則：不走尋常路。他不要做那些Me Too的產品，而要做那些無可替代的產品，這種產品還要有廣泛的需求。他常說，有限的供給和巨大的需求意味著高價格，你不可能靠大路貨賺錢。

彭博的兩大產品：終端機和彭博社，都是這一原則的產物。

80年代，債券成為華爾街增長最快的金融產品，但在彭博終端機出現以前，債券資訊基本採用人工方式更新，效率很慢，而且很依賴具有利害關係的券商。當時，較為先進的電子報價機器是Dow Jones的Telerate Dow Jones Global Information，但這套系統顯示的資訊有限，還經常死機，近乎白癡，和香港地鉄的訊號差不多．，離用戶期待甚遠。

Bloomberg決心改變這種局面。憑藉在金融和軟件領域的優勢，他研發出一種能即時顯示多種債券資訊，且信源獨立的終端機，通過該終端機，使用者可以一目了然地瞭解哪些債券便宜、哪些貴。這廣受用戶好評，連對手Dow Jones都在其媒體《Wall Street Journal》上發文讚揚彭博終端機。

強大的產品優勢讓彭博終端機征服了一個又一個高端用戶，包括華爾街投行、英格蘭銀行、羅馬教廷、世界銀行、美聯儲和各國央行，而這些高端用戶又帶動了中端使用者的訂單。

對待客戶，他是非常典型的猶太人，為了獲得訂單，很多老闆往往給那些最狡猾、最PK的客戶最大的優惠；Bloomberg則根本不想跟這種客戶做生意，他把這種客戶稱為Bad Guys，他從來不會給壞客戶好價。

他說善待Bad Guys的後果是，壞客戶不會感激你，好客戶卻感覺被騙了，整個價格體系因此崩潰。他永遠善待好客戶，如果有兩家客戶購買終端機，一家只有5個人但購買5台，一家有上千人但只買100台，他會給前者更大的優惠。

好客户會介紹更多好客户。

進軍新聞業時，Bloomberg還是採取這種Me Too的產品策略。

冷戰結束後，經濟發展成為時代主旋律，歐美民眾對於金融新聞產生了巨大需求，而當時的媒體人還沉浸在冷戰時期的成就中，對於金融新聞既無知又蔑視，Bloomberg則從中看到商機。1990年，他請一名原《華爾街日報》的金融記者創立彭博社，開始向民眾提供及時準確、分析深刻、文筆精彩的金融財經內容。

沒幾年，彭博社就在金融財經領域異軍突起，匹敵百年大報《華爾街日報》和路透社，後來又發展了廣播、電視、網路等平臺，如今更已成為全球最大財經資訊社。

無論是做終端機還是做彭博社，Bloomberg一開始都處於弱勢地位，他之所以不斷反超強者，很大程度上得益於他的猶太競爭策略。要想成功，光有好產品還不行，還要恰當地處理與強者的關係，Bloomberg的策略是借助強者做大，同時避免引起強者的警覺。彭博終端機就是靠與強者結盟做大的，強者的名字叫美林。

Bloomberg通過諮詢業務結識Merrill Lynch，並向美林管理層推銷自己的終端機構想。美林當時也想做這種機器，但是自己開發太慢，Bloomberg說他可以6個月做出來，而且產品出來再付錢。

他不但從美林那裡獲得了訂單，還獲得了重要資訊來源。當時美林運作著數千億美元資金，每天向幾十萬投資者銷售證券，其掌握的價格資訊全面且權威。

通過這種捆綁發展，彭博終端機獲得了巨大競爭優勢和信用背書，為打開市場奠定了基礎。

與美林結盟的同時，Bloomberg還向Dow Jones低頭。彭博終端機與Telerate 系統是競爭，為消除敵意，Bloomberg向Dow Jones下大單，彭博終端機的使用者也為Dow Jones持續貢獻營收。

彭博社與Dow Jones的《華爾街日報》也是競爭，為不激怒對方，Bloomberg決定停止從《華爾街日報》挖人，全力與道鐘斯保持友好，絕不主動挑釁。

低調並不是我們一貫的作風，但是在某個階段，我們這麼做了。他說，韜光養晦的終點則是對方想打壓你，但已經來不及了。同樣是幾千年的歷史，為什麼猶太人的智慧遠勝近東的某大民族？